Конкуренция — это соперничество нескольких организаций, действующих в одном и том же секторе рынка и имеющих пересекающиеся сферы интересов. Нарастание конкуренции, обострение ее форм и методов характерно для современного этапа развития российской экономики.
В этой связи под конкурентоспособностью конкретной организации обычно понимается ее возможность (потенциальная и реальная) противостоять атакам конкурентов, удерживать свой сектор рынка, свою рыночную долю. Конкурентоспособность предполагает наличие индивидуального набора конкурентных преимуществ, определяющих ключевые факторы успеха организации. К ним могут относиться высокое качество работы, потребительская ценность продукции, приемлемая цена, высокий уровень профессионализма работников, сложившийся имидж организации, опыт работы и репутация, кредитная история, уровень управления и организационного развития и т. д.

Наиболее острые конкурентные рынки сегодня — это рынок розничной торговли (особенно рынок торговых сетей), рынок фармацевтической промышленности, строительно- инвестиционный рынок, банковская и страховая сферы.

По видам стратегии конкурентности все организации можно подразделить на рыночных лидеров, рыночных претендентов, рыночных последователей и организации, нашедшие свою рыночную нишу.

Рыночные лидеры
Рыночные лидеры являются наиболее крупными представителями сектора, фактически задающими тон поведения на рынке (к примеру, Борский стеклозавод, НМЖК, Нижегородсвязьинформ можно было бы отнести к таким организациям на нижегородском рынке). Их основным направлением действий в конкуренции является оборона занятых позиций. Выделяют несколько возможных стратегий защиты главенствующего состояния:

  • позиционная оборона — направлена на создание труднопреодолимых барьеров (цены, лицензии и т. п.) вокруг своей текущей позиции, а также на инновационную активность (уход вперед за счет непрерывного обновления продукции и технологий);
  • фланговая оборона — направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, на которые в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты;
  • упреждающая оборона — основана на предвосхищающих действиях, на управлении по слабым сигналам;
  • оборона с контрнаступлением — используется рыночным лидером чаще всего тогда, когда предыдущие оборонные усилия не дали результата. В этом случае лидер может ударить по слабым местам конкурента, например использовать демпинговый механизм;
  • мобильная оборона — направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущего;
  • сжимающаяся оборона — основана на сдаче ослабленных рыночных территорий конкурентам с одновременной концентрацией усилий и средств на более значительных и сильных сегментах рынка, она позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства.

Таким образом, применение активных атакующих действий для фирм- лидеров нетипично, поскольку основной их целью является сохранение лидирующего положения, а не опережение фирм-конкурентов.

Рыночные претенденты
Что же касается рыночных претендентов, то они стремятся увеличить свою долю рынка, проводя с этой целью атаки на рыночных лидеров, стремясь занять место между ними или сменить лидера (такая борьба идет сейчас на компьютерном рынке Нижнего). Здесь также можно выделить несколько типичных технологий конкурентной борьбы:

  • фронтальная атака — комплексное воздействие на рыночное положение конкурента, ведется сразу по многим направлениям (обновление продукции, реклама, снижение цен и др.) и характеризуется активными действиями;
  • фланговая атака — направлена только на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах;
  • атака с окружением — вынуждает конкурента держать оборону на всех направлениях. Применяется, когда рыночный претендент надеется на блицкриг — сломить за короткий срок волю конкурента к сопротивлению и занять его позиции;
  • обходная атака — вид косвенной атаки, связанный с закреплением позиций на более легких рынках путем диверсификации деятельности, освоения новых географических пространств, введения инноваций и т. п. ;
  • партизанская атака (или так называемая атака гориллы) — заключается в небольших периодических атаках с целью деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности. Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы, которые только что вошли на рынок или действуют на нем непродолжительное время, против более крупных конкурентов.

Следует отметить, что все рассмотренные выше стратегии атаки относятся, как правило, к дорогостоящим. Они требуют концентрации ресурсов, сил и времени.

В отличие от рыночных претендентов, рыночные последователи не стремятся к увеличению рыночной доли, они следуют за лидером. Они экономят свои силы и средства за счет лидера. Они собирают информацию о факторах успеха, заимствуют опыт лучших компаний, гибко и осторожно закрепляются на локальных рыночных нишах.

Данная концепция в настоящее время получила название бенчмаркинг. Как известно, в Нижнем Новгороде теорию и практику бенчмаркинга активно продвигает фирма КонСи. Более 60 нижегородских предприятий уже познакомились с этим направлением и даже начали это внедрять.

Бенчмаркинг
Итак, бенчмаркинг или конкурентная сравнительная стратегия — является относительно новой концепцией развития бизнеса, связанной с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства в конкурентном поле и переносом этих методов на конкретный бизнес, нуждающийся в улучшении. Как видим, бенчмаркинг является определенной формой конкурентной разведки.

В настоящее время различают несколько типов бенчмаркинга:

  • внутренний — основанный на сравнении аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации; в этом случае можно легко организовать обмен информацией, но нахождение значительных различий маловероятно;
  • конкурентный — основанный на сравнении продукции, деятельности предприятия с сильнейшим внешним конкурентом; вероятность, что будут найдены значительные различия, в этом случае больше, но сложность заключается в поиске достоверной, надежной и значимой информации, в определении сильных сторон конкурентов, особенно по стоимостным параметрам;
  • функциональный бенчмаркинг — сравнение своей организации с другими организациями, которые не являются прямыми конкурентами; часто они находятся в той же самой или смежной отрасли, во всяком случае функции управления ими носят общие черты;
  • общий бенчмаркинг — сравнение организации с компаниями мирового класса, которые не находятся в той же самой отрасли, но некоторые процессы которых похожи на процессы организации; такие компании очень трудно правильно определить, но намного больше вероятность, что они поделятся информацией (даже нововведениями в области технологии);
  • консультативный бенчмаркинг — сравнение организации с другими с использованием контактной консультативной службы. Консультативная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации. Этот тип сравнения дает неплохие результаты в сочетании с конкурентным бенчмаркингом.

Следует отметить, что бенчмаркинг любого вида предполагает постоянное изучение лучшего в практике конкурентов и создание на этой основе эталонной модели для собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в конкретной компании то, что другие делают лучше, определять ключевые факторы успеха.

Рекомендуется разбить процесс бенчмаркинга на пять фаз.

  1. Определение объекта анализа превосходства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например с позиции восприятия покупателя.
  2. Выявление партнеров по анализу превосходства, поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
  3. Сбор и систематизация конкурентной информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
  4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга.
  5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь не идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры — иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий.

Бенчмаркинг — это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Именно бенчмаркинг — непрерывный и качественный — может обеспечить в настоящее время стабильность и финансовую достаточность той или иной организации на конкурентном поле. Еще очень важный аспект бенчмаркинга: с его помощью можно проводить обучение сотрудников.

2003

 

Оставит комментарий